Competenties

Analytisch vermogen

In dit module was het teamopdracht sturing in financiën. Dit is een themaopdracht die wel bij me past omdat ik een cijfermatige goede achtergrond heb. Toch ben ik verbaasd over het feit dat er zoveel cijfers zijn. Omdat ik door de bomen het bos niet meer zag, heb ik samen met mijn bedrijfsleider de cijfers doorgenomen. Want in het kader van mijn onderzoek wil ik graag laten zien dat ik verstand heb van financiële cijfers binnen de organisatie.

Samen met mijn bedrijfscoach heb ik een klein interview gehad over welke cijfers er beschikbaar zijn en welke programma's wij gebruiken. Uiteindelijk kwamen we op twee programma's. Dat waren een winkelrapportage en SAP BW. In de winkelrapportage kun je op winkel-, district- of landelijk niveau cijfers analyseren. Hieruit kunnen verschillende cijfers worden gehaald, zoals omzet, aantal transacties, gemiddeld bonbedrag, conversie, aantal producten per bon, marge, gegeven kortingen, breuk, diefstal, eigen gebruik en inkoopwaarde van de voorraad. Verder kan er per assortimentsgroep worden gekeken wat de omzetten zijn. Deze kun je verder uitklappen tot kleinere assortimentsgroepen.

Om de cijfers te vergelijken is er de mogelijkheid om andere Praxis winkels te selecteren. Dit kan onder het kopje 'vergelijkbare cijfers'. Hierin kun je het filiaalnummer selecteren om vervolgens de cijfers te vergelijken. Het voordeel van benchmarken is dat het waardevolle inzichten biedt voor de organisatie. Door benchmarking ontdek je de sterke punten van jouw filiaal/organisatie en identificeer je mogelijke verbetergebieden. Het vergelijken met andere filialen geeft de mogelijkheid om te leren van zowel succesvolle als minder succesvolle praktijken, wat het filiaal in staat stelt gerichte verbeteringen door te voeren.

Met behulp van deze cijfers heb ik de analyse uitgevoerd. Zo is opgemerkt dat het gemiddelde bonbedrag en de conversie lager waren in Emmeloord dan op landelijk niveau en vergelijkbare filialen. Maar de marge en de APK (aantal artikelen per klant) waren hoger dan Praxis landelijk en de vergelijkbare filialen (vergelijkbare filialen zijn Meppel en Hoogeveen). Daarnaast was de derving te hoog en hadden we als vestiging veel korting weggegeven. Ook is zowel landelijk als op filiaalniveau het budget niet gehaald. Deze informatie is allemaal te vinden in het onderzoek Sturing en Financiën.

Ik vond het erg interessant om met cijfers bezig te zijn. Het heeft me nieuwe inzichten opgeleverd. Ik wist bijvoorbeeld niet dat ons gemiddelde bonbedrag en conversie laag waren en juist de APK en de marge hoger dan op landelijk en de vergelijkbare winkels Meppel en Hoogeveen.

Leiderschap

Leiderschap betekent ook voor mij dat je jouw leiderschap toepast in andere vestigingen. Dit was ook het geval in een andere vestiging van Praxis, namelijk Praxis Kampen. Daar heb ik ondersteuning geboden bij diverse werkzaamheden.

In het competentieformulier staat ook het onderdeel leiderschap. Een van die gedragsindicatoren is 'je neemt regie in bekende situaties waarin dat van jou wordt gevraagd' en 'persoonlijk leiderschap door voorbeeldgedrag als beginnend leidinggevende. Je bent enthousiast en kunt andere leiden en motiveren'. Bieden gedragsindicatoren waren dus van toepassing

Op een vrijdagmiddag hadden we geen projectleider meer binnen de nieuwe vestiging. Op een gegeven moment, bij de opbouw van een stelling, wisten twee jongens niet hoe ze het moesten aanpakken. Door de gedragsindicator 'je neemt de regie in bekende situaties waarvan dat van jou wordt gevraagd' toe te passen, nam ik meteen het initiatief en ging naar de twee jongens toe. Ze kwamen niet uit bij een bepaald schappen-plan en ik heb uitgelegd hoe het in elkaar stak en heb zelfs even meegeholpen. Doordat ik deze twee jongens goed had geholpen, kwamen ze steeds naar mij toe als ze hulp nodig hadden, in plaats van naar kantoor te gaan en de huidige winkelmanager van dat filiaal te benaderen.

Daarnaast heb ik het initiatief genomen door de gedragsindicator 'je toont persoonlijk leiderschap door voorbeeldgedrag als beginnend leidinggevende. Je bent enthousiast en kunt als leider anderen motiveren' toe te passen. Zo ook in deze situatie. Ik bouwde ook stellingen op en gaf dus meteen het goede voorbeeld. Door mijn gemotiveerde houding waren ze ook goed aan het werk. Dit gaf me een goed gevoel, omdat ik ook nog maar een korte periode in dat filiaal werkte. Ze zagen mij meteen als een leidinggevende.

Managen en organiseren

Organiseren is een behoorlijke uitdaging voor mij. Ik vind het soms lastig om dingen te regelen, omdat ik mensen moet uitnodigen. Toch heb ik me hier niet bij neergelegd en heb ik, om de bedrijfsvoering te verbeteren voor het onderzoek, twee stakeholders gevraagd om een vragenlijst in te vullen. Deze twee stakeholders waren beide winkelmanagers. Met een van hen belandde ik zelfs in een persoonlijk gesprek en hebben we samen de vragenlijsten doorgenomen.

Een van de vragen ging over het optimaliseren van de omzet. Ik heb beide winkelmanagers gevraagd om een aantal vragen te beantwoorden en kreeg hier diverse antwoorden op. Nadat een van de twee winkelmanagers de vragenlijst had ingevuld, terwijl ik ondersteunde bij het afbreken van een winkel in Kampen, vroeg ik hem of we samen konden zitten om de vragenlijst door te nemen. Dit was mogelijk en we konden dit direct doen, wat erg fijn was.

Een andere winkelmanager belde mij op en vroeg of hij de vragenlijst privé kon ontvangen, omdat ik hem via mijn zakelijke e-mail had gestuurd. Dit kwam doordat ik niet werkzaam was in de vestiging in Emmeloord, maar in de vestiging in Kampen. Ik bedankte hem voor zijn deelname aan de vragenlijst. Er zijn waardevolle antwoorden uit voortgekomen.

Daarnaast zijn de gedragsindicatoren van management en organiseren dat je voorstellen doet voor het verbeteren van de bedrijfsvoering in de operationele context van een (eigen) onderneming of Retail organisatie. Er werd unaniem gezegd dat er niet op emotie besteld moet worden. Na een werkoverleg met het managementteam in Emmeloord hebben wij dit ook geïmplementeerd. We bestellen nu niet meer op emotie, maar op basis van cijfers. Vaak blijkt uit onderzoek dat er veel op emotie wordt besteld, terwijl de cijfers iets anders zeggen. Een product kan bijvoorbeeld sneller verkopen dan gedacht, waardoor er nee-verkoop ontstaat of een product wordt besteld terwijl het helemaal niet goed verkoopt. Sommige producten hebben zelfs een voorraad in de winkel van meer dan 3 jaar.

Ik ben blij dat we als managementteam dit hebben doorgevoerd en dat de bedrijfsvoering is verbeterd. Ik heb uit mijn comfortzone kunnen stappen en ook twee stakeholders kunnen betrekken om zo de bedrijfsvoering te verbeteren.

Wat vinden anderen?

Ik kreeg een mooie feedback van een mede collega in Kampen. Ik hecht aan deze feedback veel waarde omdat ik aan deze feedback veel aan mijzelf herkende. Ik kreeg de volgende feedback:

Ilse: 'Ik denk dat je altijd een correct en sociaal antwoord hebt maar het anders over komt bij mensen dan wat jij bedoeld. Plus dat je zegt wat je je denkt, Op zichzelf is dat niet erg, maar kan nog wel is botsen met de werkelijkheid'